Werk-privé balans in Nederland: wat moet er echt veranderen?

Ondanks de groeiende aandacht voor werk-privé balans (WLB) in Nederland, is er in de afgelopen tien jaar weinig wezenlijk veranderd. In 2014 deed ik een wetenschappelijk onderzoek en nu na tien jaar, is er nog weinig echt veranderd lijkt het wel. De stijgende cijfers van burn-outs en stressgerelateerde klachten onder werknemers laten zien dat de huidige maatregelen niet voldoende zijn. Waar wringt de schoen en wat moet er nu echt veranderen om werk-privé balans effectief te verbeteren?

Waar wringt de schoen?

Gebrek aan echte bewustwording: Veel organisaties hebben nog steeds niet de diepgaande bewustwording van wat WLB inhoudt. Bewustwording gaat verder dan oppervlakkige trainingen en workshops; het vraagt om een fundamentele verandering in hoe organisaties kijken naar de balans tussen werk en privé.

Werkdruk en 24/7 bereikbaarheid: De scheiding tussen werk en privé wordt steeds meer vervaagd door de voortdurende bereikbaarheid. Dit leidt tot technostress en maakt het moeilijk voor werknemers om echt te ontspannen en los te komen van hun werk. De hoge werkdruk en verwachting om altijd beschikbaar te zijn, dragen bij aan een groeiende burn-out epidemie.

Geen verankering in KPI’s: Voor effectieve implementatie van WLB moeten deze programma’s als Key Performance Indicators (KPI’s) worden opgenomen. Het rendement van WLB moet duidelijk zijn en vertaald worden naar een business case. Managers moeten begrijpen wat WLB kan opleveren voor de organisatie en het individu. Zolang het hogere management WLB niet als KPI’s benoemt, zullen lijnmanagers niet gemotiveerd zijn om actie te ondernemen. Gebrek aan kennis over WLB en de perceptie dat het geen invloed heeft op de afdelingresultaten zijn obstakels die overwonnen moeten worden door training en bewustwording.Voor veel leidinggevenden en organisaties is oprechte aandacht voor WLB geen prioriteit, omdat het niet is verankerd in hun prestatie-indicatoren. Zolang het niet meetbaar is en er geen directe consequenties aan verbonden zijn, zal er weinig motivatie zijn om daadwerkelijk actie te ondernemen.

Cultuur van onbegrip: Er heerst een cultuur van onbegrip rondom WLB. Vaak wordt het gezien als een ‘zacht’ onderwerp dat weinig te maken heeft met de harde bedrijfsresultaten. Deze perceptie moet veranderen om echte vooruitgang te boeken. De subjectieve norm, bepaald door het hogere management en collega-lijnmanagers, speelt een cruciale rol in de ondersteuning van WLB-programma’s. Lijnmanagers die de indruk hebben dat hun collega’s en leidinggevenden WLB steunen, zullen eerder geneigd zijn om zelf ook WLB-programma’s te ondersteunen. Een cultuur waarin WLB als belangrijk wordt gezien, bevordert het gebruik van deze programma’s.

Wat moet er nu echt veranderen?

Diepgaande bewustwording en training: Er moet een serieuze inspanning worden geleverd om bewustwording over WLB te vergroten. Dit betekent dat er uitgebreide trainingen moeten worden ontwikkeld voor zowel managers als medewerkers om de signalen van disbalans te herkennen en te begrijpen wat een gezonde balans oplevert.

Invoering van WLB als KPI: Echte aandacht WLB moet worden geïntegreerd in de Key Performance Indicators (KPI’s) van organisaties. Dit zorgt ervoor dat zowel het management als de medewerkers verantwoordelijk worden gehouden voor het bevorderen van een gezonde werk-privé balans.

Beperking van 24/7 bereikbaarheid: Organisaties moeten beleid ontwikkelen dat de 24/7 bereikbaarheid van werknemers beperkt. Dit kan door het invoeren van duidelijke richtlijnen over werktijden, het stimuleren van digitale detoxes, en het creëren van een cultuur waarin het normaal is om niet altijd beschikbaar te zijn.

Ondersteunende organisatiecultuur: De cultuur binnen organisaties moet veranderen om WLB te ondersteunen. Dit betekent dat hogere managementlagen het goede voorbeeld moeten geven door zelf een gezonde werk-privé balans te handhaven en actief te communiceren over het belang ervan.

Concrete ondersteunende programma’s: Er moeten concrete WLB-programma’s worden aangeboden die niet alleen focussen op het werk, maar ook op de privésituatie van werknemers. Immers werk kan de privesituatie positief en negatief beïnvloeden en de privesituatie kan de werk situatie negatief en ook positief beïnvloeden. Onderwerpen als werkdruk, technostress, en mentale gezondheid moeten centraal staan in deze programma’s. Maak bijvoorbeeld gebruik van de koerskaart werk-privé balans

Maatregelen tegen werkdruk: Werkdruk moet serieus worden aangepakt. Dit kan door het verminderen van onnodige inspanning ( b.v.) bureaucratie, het herverdelen van taken), vergroten van ontspanning (pauzes, pauzes, pauzes, niet altijd 24/7 bereikbaarheid, flexibiliteit in werkuren en -locaties) en aandacht voor de opbrengst van werk

Conclusie

Het is tijd voor een serieuze verandering in hoe we omgaan met werk-privé balans in Nederland. Door bewuste acties te ondernemen en de verantwoordelijkheid te delen tussen werkgevers en werknemers, kunnen we de gezondheid en het welzijn van iedereen verbeteren. De status quo handhaven is geen optie meer; het is tijd om werk-privé balans echt op de kaart te zetten en de stijgende burn-out cijfers te stoppen. Laten we nu de eerste stap zetten naar een gezondere en productievere toekomst.
Wil je echt aan de slag met werk-prive balans binnen je organisatie en of jouw team, concreet organisatie advies of voor een gerichte training voor de leidinggevende, mail dan voor het bespreken van de mogelijkheden. Dat kan een creatieve workshop zijn, een inspirerend elezing, een uitgebreide training en nog veel meer! Wil je het hele onderzoek over werk-prive balans ontvangen laat het dan ook even weten hoor!

Concrete tips vind je hier en een handleiding(!) vind je hier 

Annemie Webers

werk-privé balans expert en directeur van Career & Live BV