Van goed bedoeld naar stress-stand: wat verbetertrajecten doen met mensen en waarom het bijna nooit oplevert wat je hoopt

Laten we beginnen met iets wat vaak onder tafel blijft maar wat iedereen herkent. Verbetertrajecten ontstaan zelden uit slechte intenties. Ze ontstaan uit ongemak. Uit het gevoel dat het schuurt, dat de samenwerking kraakt, dat de druk in het team oploopt en dat niets doen geen optie meer lijkt. Dat is begrijpelijk. Professioneel zelfs. Organisaties hebben verantwoordelijkheid voor kwaliteit, continuïteit en het geheel. Dus ja, er moet soms iets gebeuren.
Het probleem zit niet in het besluit om in te grijpen. Het probleem zit in hoe we dat doen en vooral in wat het onbedoeld losmaakt bij de ander.

Het klassieke verbetertraject

Het begint vaak zorgvuldig. Er is overleg geweest. HR is aangehaakt. Er is nagedacht over woorden. De leidinggevende zegt iets als “Ik wil dit gesprek voeren omdat ik in je geloof en omdat ik denk dat je meer potentie hebt.”
Wat daarmee wordt bedoeld is ik wil je helpen.
Wat binnenkomt is blijkbaar ben ik niet goed genoeg.
Niet omdat iemand zwak is. Niet omdat mensen feedback niet aankunnen. Maar omdat het brein bij dit soort gesprekken razendsnel scant of het veilig is. En zodra functioneren ter discussie staat, slaat het alarmsysteem aan.
Wat er in het brein gebeurt zonder dat iemand dat doorheeft? Zodra iemand het gevoel krijgt dat hij beoordeeld wordt, gemonitord wordt of iets moet bewijzen, neemt het limbisch systeem het over. Dat is geen keuze en geen houding. Dat is biologie. Hartslag omhoog. Spanning in het lijf. Focus vernauwt. Het leerbrein schakelt uit en het overleefbrein neemt het stuur over. In die stand leer je niet. Je reflecteert niet. Je experimenteert niet. Je probeert schade te beperken. En precies in die toestand verwachten we ontwikkeling, eigenaarschap en gedragsverandering. Dat is alsof je iemand vraagt creatief te denken terwijl het brandalarm afgaat.

De pijnlijke maar herkenbare voorbeelden

Het verbeterpunt luidt zichtbaarder zijn. Dus gaat de medewerker in elk overleg iets zeggen. Maakt niet uit wat.
“Ja daar sluit ik me bij aan.”
“Goed punt.”
“Daar moeten we inderdaad iets mee.”
Na drie weken volgt de feedback dat het wat gemaakt overkomt.

Het verbeterpunt luidt meer eigenaarschap tonen.
De medewerker neemt een besluit zonder afstemming.
Reactie dat had je wel even moeten checken.

Het verbeterpunt luidt steviger communiceren.
De medewerker is een keer direct.
Reactie dit kwam wel hard over.

Niemand liegt. Niemand is onwillig. Maar iedereen raakt langzaam in de war over wat nou precies de bedoeling is. En ondertussen stijgt het stressniveau verder.

De stille aanname die alles bepaalt

Onder vrijwel elk verbetertraject zit een aanname die zelden wordt uitgesproken maar alles stuurt. Namelijk dat iemand met voldoende aandacht, structuur en gesprekken kan doorgroeien van een vijf naar een acht. En dat klinkt hoopvol. Ontwikkelgericht. Menselijk zelfs. Maar het is vaak gewoon niet realistisch.
Een zorgvuldige denker wordt zelden een snelle beslisser.
Een loyale uitvoerder wordt zelden een kartrekker.
Een rustige specialist wordt zelden een energieke verbinder.
Dat zijn geen hogere of lagere versies van dezelfde kwaliteit. Dat zijn andere kwaliteiten. Zodra organisaties dat vergeten, ontstaat er trekken en duwen waarbij mensen harder gaan werken, meer spanning ervaren en minder tot hun recht komen. Niet omdat ze niet willen groeien, maar omdat ze structureel in een rol zitten die iets anders van hen vraagt dan wat van nature beschikbaar is.

Intentie en impact, waar het schuurt zonder dat iemand fout zit

De intentie is helderheid bieden en ondersteunen.
De impact is spanning en zelftwijfel.
De intentie is zorgvuldigheid door afspraken vast te leggen.
De impact is toetsdruk en bewijsdrang.
De intentie is ontwikkeling.
De impact is verkramping.
En hoe hoger het stressniveau, hoe minder toegang iemand heeft tot zijn prefrontale cortex. Dat is het deel waarmee je leert, afweegt, nuanceert en nieuwe dingen probeert. Wat overblijft is aanpassen. Braaf gedrag. Voorzichtigheid. Of juist krampachtig laten zien dat je het wel degelijk kunt.
Dat is geen gebrek aan motivatie. Dat is een logisch stressreactie. Het ironische gevolg; het tegenovergestelde van wat je wilt

Organisaties starten verbetertrajecten om beweging te creëren. Wat ze vaak creëren is verstarring.

Mensen nemen minder initiatief omdat initiatief risico heeft.
Mensen stellen minder vragen omdat vragen dom kunnen lijken.
Mensen worden voorspelbaar omdat voorspelbaarheid veilig voelt.
En vervolgens concluderen we dat het traject nodig was omdat er zo weinig ontwikkeling zichtbaar is. Dat is geen falen van de medewerker. Dat is een systeem dat zijn eigen effect niet herkent.

Hoe het wél werkt zonder naïef te worden

Ontwikkeling vraagt een ander stressniveau. Niet nul spanning, want zonder spanning gebeurt er niets, maar voldoende veiligheid om te mogen proberen zonder direct beoordeeld te worden. Dat begint met eerlijkheid over wat realistisch is. “Ik zie dat je zorgvuldig werkt en betrouwbaar bent. Tegelijk vraagt deze rol snelheid en initiatief. Dat zijn geen kleine punten. Laten we samen onderzoeken of dit te ontwikkelen is of dat we iets anders nodig hebben.”
Dat gesprek is spannender dan een verbeterplan. Maar het verlaagt stress en vergroot duidelijkheid. Werk met kleine experimenten in plaats van grote trajecten. Eén gedrag. Eén context. Eén evaluatiemoment. Niet om te bewijzen, maar om te begrijpen. En maak intentie en impact expliciet. Hardop.
“Ik bedoel dit ondersteunend, maar ik kan me voorstellen dat het zo niet voelt. Wat doet dit nu met jou.” Dat ene zinnetje haalt meer spanning weg dan tien SMART geformuleerde doelen.

En soms is de conclusie simpel: dit past niet

Niet iedereen hoeft te groeien. Niet iedereen hoeft te excelleren. Soms is iemand goed, maar niet op deze plek, niet in deze rol, niet met deze verwachtingen. Dat is geen falen. Dat is volwassen organiseren. Een vijf hoeft geen acht te worden om waardevol te zijn. Maar iemand structureel vragen om een acht te spelen terwijl hij van nature een vijf is, houdt het stressniveau permanent hoog en put mensen uit.

Tot slot met mildheid en realisme

Verbetertrajecten zijn geen bewijs van slechte intenties. Ze zijn bewijs van organisaties die hun ongemak serieus nemen maar soms vergeten hoe mensen en breinen werken. Wie begrijpt wat stress doet met leren, gedrag en motivatie, kan het niet meer niet zien. Misschien is dat wel de echte verbetering. Minder trajecten.
Meer begrip.
Minder maakbaarheid.
Meer realisme.
En gesprekken die niet alleen zorgvuldig klinken, maar ook daadwerkelijk veilig voelen.

Verbetertrajecten maken soms meer kapot dan je lief is, voor alle betrokkene. I rest my case

Annemie Webers